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专家观点
新能源行业传统国企管理提升思考-以L企业为例
发(fa)表时间:2014-09-29 作者: 字号: A A A
相对于外企和民企的精(jing)干高效、对市场反应迅捷而(er)言,传统国(guo)企尤其是垄断型(xing)国(guo)企的人浮(fu)于事、效率(lv)低下等特征(zheng)一直(zhi)广(guang)受人们诟病。L公(gong)司是北(bei)京市属老牌国企,处于新能源行业,拥(yong)有员工800余人,其中一线生产(chan)及辅助(zhu)人员600余人(ren)。2012年底公(gong)司领导(dao)班子(zi)换届(jie),新任老(lao)总(zong)改革意识及结(jie)果导(dao)向(xiang)意识强烈,上任伊始即调整业(ye)务发展(zhan)重心与组织架(jia)构,以图(tu)改变(bian)公(gong)司战略发展(zhan)方向(xiang)不(bu)(bu)明(ming)确(que)、总(zong)部与下属(shu)分公(gong)司定位不(bu)(bu)清晰、管理(li)成本居高不(bu)(bu)下、员(yuan)工工作(zuo)积极性不(bu)(bu)高、效率低(di)下等一(yi)系列问题。

 

项目组入场后,进行了(le)全(quan)面(mian)细(xi)致的(de)调研(yan)和分(fen)析,最(zui)终(zhong)确定从管(guan)控模式(shi)转变、绩效体系建设(she)、职(zhi)级(ji)职(zhi)系优化(hua)和业(ye)务模式(shi)创新等四个方面(mian)帮助企业(ye)提升(sheng)管(guan)理水平,最(zui)终(zhong)建立(li)以提高经(jing)济效益为中心、培养全(quan)员考核文(wen)化(hua)的(de)管(guan)理模式(shi)。

 

(一)优化管控模式,调整组织结构,再造业务流程

 

1.在明确公(gong)(gong)司(si)发展战略(lve)的基(ji)础(chu)上,确定(ding)公(gong)(gong)司(si)总(zong)部(bu)和分(fen)子公(gong)(gong)司(si)的定(ding)位。公(gong)(gong)司(si)总(zong)部(bu)定(ding)位为管控中心,是下属(shu)分子公(gong)司(si)(si)的指导、监督(du)和服务中(zhong)心,主要(yao)履行战略(lve)规(gui)划(hua)与(yu)控制、资(zi)产(chan)管理(li)与(yu)投资(zi)、市场开发与(yu)推广、生产(chan)运营与(yu)协(xie)调(diao)、财务控制与(yu)服务、关键(jian)人才管理(li)与(yu)培养(yang)、关键(jian)职能(neng)共享等职责。分公(gong)司(si)(si)定位为生产(chan)运营中(zhong)心,主要(yao)负责按照公(gong)司(si)(si)的总体计划(hua)完成(cheng)生产(chan)任务、做好客户(hu)服务、完成(cheng)基础管理(li)工(gong)作。

 

2.将(jiang)管(guan)控模式从(cong)目前的(de)操作型管(guan)控转变为战略(lve)型管(guan)控,划分(fen)总部(bu)和分(fen)子公司各自的(de)职责(ze)界(jie)(jie)面(mian),采用(yong)分(fen)级分(fen)类管(guan)理模式界(jie)(jie)定管(guan)理权(quan)(quan)限,编制权(quan)(quan)限分(fen)配表。

 

3.在战略型(xing)管(guan)(guan)(guan)(guan)控模(mo)式(shi)的(de)前提下(xia),调整公司(si)(si)组织架构(gou),精简总(zong)部(bu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)机构(gou),按(an)照大部(bu)制管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)思想,撤销和(he)合并(bing)个别(bie)职(zhi)责(ze)分(fen)工(gong)过于单一(yi)的(de)部(bu)门。按(an)照总(zong)部(bu)和(he)分(fen)子(zi)(zi)公司(si)(si)各自(zi)的(de)定位(wei),将执行(xing)性职(zhi)责(ze)下(xia)沉至(zhi)分(fen)子(zi)(zi)公司(si)(si)。对于下(xia)属分(fen)子(zi)(zi)公司(si)(si)采取区(qu)域化和(he)专业化相(xiang)结合的(de)模(mo)式(shi)进行(xing)重(zhong)组,探索按(an)照片区(qu)进行(xing)划分(fen)的(de)分(fen)子(zi)(zi)公司(si)(si)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)。

 

4.重新优化(hua)和再(zai)造业务流程,对(dui)流程按照管理权限(xian)进(jin)行分(fen)级(ji)管理,加快审(shen)批速度,提高管理效率。

 

(二)打造自(zi)上而下的全员绩效考核链条

 

 

1.建立以(yi)总经(jing)理(li)-分管(guan)领导-部门负责人/分子公司负责(ze)人-普通(tong)管理人员(yuan)-生产系(xi)统(tong)人(ren)(ren)员(yuan)(yuan)为管理(li)链条的(de)绩(ji)效(xiao)(xiao)考核体(ti)系(xi),由(you)企管计划(hua)部(bu)和人(ren)(ren)力资(zi)源部(bu)合(he)作将公司的(de)年(nian)度经营计划(hua)逐(zhu)级(ji)分解(jie)至场站生产人(ren)(ren)员(yuan)(yuan),实现压力的(de)层层传递。并将业务量、盈利水平、成(cheng)本(ben)控制(zhi)作为对各级(ji)人(ren)(ren)员(yuan)(yuan)考核的(de)主(zhu)要指标,考核成(cheng)绩(ji)直接决定各单位工资(zi)预算总额和各级(ji)人(ren)(ren)员(yuan)(yuan)的(de)月(yue)度绩(ji)效(xiao)(xiao)工资(zi)及(ji)年(nian)终奖。

 

2.将组(zu)织考(kao)核(he)成(cheng)(cheng)绩(ji)作为核(he)算各(ge)部门、各(ge)分(fen)子(zi)公司、各(ge)站队、各(ge)班(ban)组(zu)绩(ji)效(xiao)工资总额的(de)直接依(yi)据,将个人绩(ji)效(xiao)考(kao)核(he)成(cheng)(cheng)绩(ji)作为职工薪酬(chou)等级调整、绩(ji)效(xiao)工资和年终奖(jiang)发放(fang)的(de)直接依(yi)据,按成(cheng)(cheng)绩(ji)分(fen)配,高分(fen)高酬(chou)。通过绩(ji)效(xiao)考(kao)核(he)对冗员采用分(fen)流(liu)、培训(xun)或转(zhuan)岗、待(dai)岗、解聘等方式(shi)进行消化。

 

3.对公司分管领(ling)(ling)(ling)导进行绩(ji)效考核,除负(fu)责总部各(ge)部室的(de)(de)管理(li)外,按照(zhao)下(xia)属分子(zi)公司的(de)(de)片(pian)(pian)区划分情况,各(ge)分管领(ling)(ling)(ling)导须同时负(fu)责各(ge)自片(pian)(pian)区分子(zi)公司的(de)(de)管理(li)工(gong)作。分管领(ling)(ling)(ling)导所辖(xia)各(ge)部室和各(ge)分子(zi)公司的(de)(de)组织(zhi)绩(ji)效考核成(cheng)绩(ji)作为(wei)其个人(ren)绩(ji)效的(de)(de)主要参考依据,并直接(jie)与(yu)其个人(ren)的(de)(de)绩(ji)效工(gong)资(zi)和年终奖挂钩。

 

4.加强(qiang)对各部室负责人的考(kao)(kao)核力度,其绩(ji)(ji)效考(kao)(kao)核成绩(ji)(ji)须与本部门组(zu)织考(kao)(kao)核成绩(ji)(ji)、归属本专(zhuan)业口管理的各分子公司的相关绩(ji)(ji)效考(kao)(kao)核成绩(ji)(ji)、本人各绩(ji)(ji)效指标的考(kao)(kao)核成绩(ji)(ji)挂钩(gou)。

 

5.完善总部(bu)职工、分子公(gong)司管(guan)理(li)人员(yuan)的(de)考核规范(fan)性,按(an)照个人绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)规范(fan)流程(cheng),落实绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目标制定、绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)辅导与实施、绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核、绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)反馈与申诉、绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)结果应用(yong)等各个环节,从整体(ti)上提高绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)有效(xiao)(xiao)(xiao)性,对职工进行客观评价(jia)的(de)同(tong)时,让职工正确认识到(dao)自(zi)身(shen)的(de)不(bu)足,并在后续(xu)的(de)工作中(zhong)加以改进,提高绩(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)。

 

6.对(dui)生产(chan)人员的绩效考核以(yi)生产(chan)量(liang)为重心,并辅以(yi)工(gong)作(zuo)质量(liang)和工(gong)作(zuo)态度类指(zhi)标(biao),对(dui)职工(gong)的工(gong)作(zuo)量(liang)、劳动价值和劳动行为进行全面评价。

 

(三(san))优化职(zhi)级(ji)职(zhi)系(xi)体系(xi),理顺职(zhi)工发展通道和激励模式

 

 

1.根(gen)据职(zhi)级职(zhi)系方案,将L企业全(quan)体职工划(hua)分为管理(M)、市场(chang)营销(S)、生产技术(shu)(PT)、职(zhi)能(F)和生(sheng)产操作(PO)五大(da)职(zhi)系,并根(gen)据岗(gang)位(wei)评价结果(guo)和岗(gang)位(wei)任职(zhi)人员的能力(li)、资(zi)质确(que)定每个(ge)人的职(zhi)级。重(zhong)新梳理薪酬(chou)体系,将(jiang)职(zhi)级职(zhi)系与(yu)薪酬(chou)体系紧密挂钩,加大(da)浮动工资(zi)在总(zong)工资(zi)中的比重(zhong),提(ti)高激励性,适度(du)降(jiang)低(di)保障(zhang)性。

 

2.在优(you)化岗位设置和职级职系(xi)体系(xi)的(de)基础上(shang),逐步引入中层(ceng)岗位的(de)竞聘(pin)上(shang)岗制度。将(jiang)个人的(de)绩(ji)(ji)效(xiao)考核(he)成(cheng)绩(ji)(ji)作为(wei)其竞聘(pin)岗位的(de)主要评(ping)断依(yi)据。制定详细的(de)竞聘(pin)上(shang)岗实施办法,加强在岗人员(yuan)的(de)绩(ji)(ji)效(xiao)考核(he),年初提思路,年终述效(xiao)益,能(neng)者上(shang)、平者让、庸者下,给绩(ji)(ji)效(xiao)良(liang)好和能(neng)力优(you)秀的(de)后备人员(yuan)提供发展空间,形(xing)成(cheng)能(neng)上(shang)能(neng)下的(de)岗位管(guan)理(li)机制。

 

3.在(zai)公(gong)司(si)总体(ti)(ti)职(zhi)(zhi)级(ji)职(zhi)(zhi)系(xi)(xi)(xi)(xi)体(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)框(kuang)架下,制(zhi)(zhi)定生产系(xi)(xi)(xi)(xi)统职(zhi)(zhi)工的(de)(de)(de)职(zhi)(zhi)级(ji)职(zhi)(zhi)系(xi)(xi)(xi)(xi)方(fang)案细则(ze)。根据各场(chang)站(zhan)(zhan)的(de)(de)(de)岗位编制(zhi)(zhi)建议调(diao)整(zheng)人员(yuan)配(pei)置,精简编制(zhi)(zhi);根据生产系(xi)(xi)(xi)(xi)统薪(xin)酬(chou)体(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)方(fang)案调(diao)整(zheng)各职(zhi)(zhi)工的(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)结构和(he)薪(xin)酬(chou)水平(ping);逐(zhu)步优化生产系(xi)(xi)(xi)(xi)统人员(yuan)的(de)(de)(de)绩效(xiao)考核体(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)。在(zai)此基础上(shang),将各场(chang)站(zhan)(zhan)划分为独立的(de)(de)(de)利(li)(li)润单元,制(zhi)(zhi)定利(li)(li)润目(mu)标,并将利(li)(li)润目(mu)标实现情况作为确定场(chang)站(zhan)(zhan)工资总额发放的(de)(de)(de)依据。场(chang)站(zhan)(zhan)的(de)(de)(de)利(li)(li)润在(zai)公(gong)司(si)和(he)场(chang)站(zhan)(zhan)之间按比(bi)例(li)(li)分配(pei),确保在(zai)实现利(li)(li)润共(gong)享的(de)(de)(de)基础上(shang),激励场(chang)站(zhan)(zhan)淘汰冗(rong)员(yuan),逐(zhu)步降(jiang)低劳(lao)派职(zhi)(zhi)工比(bi)例(li)(li),提高在(zai)岗职(zhi)(zhi)工的(de)(de)(de)收(shou)入水平(ping),并最终达到(dao)多劳(lao)多得(de)、公(gong)平(ping)分配(pei)、减员(yuan)增(zeng)效(xiao)的(de)(de)(de)目(mu)标。

 

(四(si))创新业务发(fa)展(zhan)模式,加(jia)强标准化管理

 

1.重塑L企业公司的(de)核(he)心价(jia)值链(lian),专注(zhu)最有优势的(de)核(he)心价(jia)值链(lian)环(huan)节(jie),在有效控制风险和规范管(guan)控体(ti)(ti)系的(de)基础上,将低附加值环(huan)节(jie)和L企业不具备优势的环节进(jin)行业务(wu)外包,进(jin)一(yi)步降低运营成(cheng)本,提升(sheng)管理效率。

 

2.将(jiang)业(ye)务运营(ying)体(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)和(he)管理体(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)纳入规范化(hua)、模块化(hua)的轨道后(hou),在完善职级职系(xi)(xi)体(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)、岗位体(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)、工(gong)资(zi)总(zong)额控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)机制(zhi)(zhi)的基础上鼓励职工(gong)承包(bao)(bao)场站的运营(ying),公司总(zong)部只对其(qi)进行风险控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)和(he)工(gong)资(zi)总(zong)额控(kong)(kong)制(zhi)(zhi),具(ju)体(ti)(ti)(ti)运营(ying)工(gong)作由承包(bao)(bao)方负责,以进一步降低公司的管理成本(ben)。

 

3.建章立制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi),加强制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)化建设。逐(zhu)步(bu)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定和完善组织机构管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、绩效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、薪酬管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、职级职系管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、岗位管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、职业(ye)生(sheng)涯管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、业(ye)务外包管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)等(deng),将制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)体系和流程体系相结(jie)合,并通过信息系统将制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)加以(yi)固化,以(yi)提高对(dui)公(gong)司(si)各(ge)部门、各(ge)分子公(gong)司(si)、各(ge)场站管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)的规范性与客观性,提高管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)效(xiao)率。

 

(作者简介:张岩(yan),2021欧洲杯指定官网管理(li)咨(zi)询集(ji)团项目经理(li),北(bei)京师(shi)范大学管理(li)学硕士。曾为(wei)中(zhong)(zhong)建股(gu)份、中(zhong)(zhong)交集(ji)团、中(zhong)(zhong)电(dian)国际、三峡集(ji)团、北(bei)京燃气、兴(xing)业(ye)矿业(ye)等大中(zhong)(zhong)型企(qi)业(ye)提供过组(zu)织、战略以及(ji)人力资源(yuan)管理(li)领域(yu)的咨(zi)询服务。)

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