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专家观点
建筑工程企业项目管控模式及管控机制
发表时间(jian):2014-11-17 作者: 字号: A A A
 随(sui)着企(qi)(qi)业(ye)(ye)的(de)发展与(yu)壮大,组织结构与(yu)经(jing)营方式不断(duan)演进,企(qi)(qi)业(ye)(ye)将面临管(guan)(guan)控模式的(de)挑战(zhan)。企(qi)(qi)业(ye)(ye)管(guan)(guan)控模式是企(qi)(qi)业(ye)(ye)管(guan)(guan)理思维、发展定位、资(zi)源能力、行业(ye)(ye)特征(zheng)等多种因素交互调和的(de)产物,是企(qi)(qi)业(ye)(ye)各利益相(xiang)(xiang)(xiang)关方博弈(yi)与(yu)平衡的(de)结果(guo)。一般来说(shuo),企(qi)(qi)业(ye)(ye)的(de)管(guan)(guan)控模式一旦确定就具有相(xiang)(xiang)(xiang)对(dui)的(de)稳(wen)定性。但就中(zhong)小型建筑(zhu)工(gong)程企(qi)(qi)业(ye)(ye)而言,这种稳(wen)定性看来似乎更(geng)为相(xiang)(xiang)(xiang)对(dui)一些(xie),尤其工(gong)程项目(mu)管(guan)(guan)控是在不断(duan)调整与(yu)优(you)化中(zhong)寻求其相(xiang)(xiang)(xiang)对(dui)合(he)理性。

 

建(jian)筑工(gong)(gong)(gong)程(cheng)企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)一般可(ke)分为两(liang)个层面:业(ye)(ye)(ye)(ye)务(wu)(wu)单(dan)元(yuan)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)和工(gong)(gong)(gong)程(cheng)项(xiang)目管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)。业(ye)(ye)(ye)(ye)务(wu)(wu)单(dan)元(yuan)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)在(zai)业(ye)(ye)(ye)(ye)界已有(you)比较成熟(shu)的(de)理论与模型(xing),简单(dan)分为财务(wu)(wu)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)型(xing)、战略管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)型(xing)和操作管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)型(xing)。企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)可(ke)综合考虑业(ye)(ye)(ye)(ye)务(wu)(wu)战略地位、业(ye)(ye)(ye)(ye)务(wu)(wu)发展(zhan)阶段、总(zong)部(bu)资源(yuan)能(neng)力等(deng)因(yin)素确定对(dui)业(ye)(ye)(ye)(ye)务(wu)(wu)单(dan)元(yuan)的(de)集(ji)分权管(guan)(guan)理程(cheng)度和具体的(de)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模式,一些咨询机构(gou)提(ti)出(chu)了如“强总(zong)部(bu)”、“弱总(zong)部(bu)”等(deng)更为形象的(de)概念。本文将重点探讨对(dui)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)项(xiang)目的(de)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong),希望(wang)能(neng)对(dui)中小(xiao)型(xing)建(jian)筑施工(gong)(gong)(gong)企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)理性发展(zhan)有(you)所借鉴。

 

对(dui)于有(you)一(yi)定实力(li)的(de)中(zhong)小(xiao)型建筑工程(cheng)企(qi)业(ye)而(er)言,他们一(yi)方(fang)面希望能(neng)(neng)抓住市场契机快速发(fa)展(zhan)、做大规模(mo)、企(qi)业(ye)上(shang)一(yi)个(ge)新的(de)台阶(jie);另(ling)一(yi)方(fang)面又(you)苦于原(yuan)有(you)的(de)内(nei)生式(shi)发(fa)展(zhan)模(mo)式(shi)软(ruan)硬件投入过(guo)大、见效缓(huan)慢,可能(neng)(neng)错失发(fa)展(zhan)机遇。因(yin)此,对(dui)这些(xie)企(qi)业(ye)来说,积极寻求既适应行业(ye)特点(dian)又(you)匹(pi)配(pei)自身资源能(neng)(neng)力(li)的(de)发(fa)展(zhan)道路,是企(qi)业(ye)的(de)当(dang)务(wu)之急(ji)。许多(duo)企(qi)业(ye)经过(guo)摸索(suo)与尝试,已(yi)经开(kai)始实施(shi)由自建自营(ying)为(wei)主(zhu)向合作(zuo)联营(ying)、承包、加盟等(deng)多(duo)种(zhong)经营(ying)运作(zuo)模(mo)式(shi)转变,在不大量增加相关投入的(de)情况下,企(qi)业(ye)的(de)灵活性(xing)、积极性(xing)、竞争力(li)、收益率等(deng)方(fang)面都(dou)有(you)较大幅(fu)度(du)的(de)提升。

 

但随之而(er)来的(de)(de)问题也不断涌现:如,承包制的(de)(de)推(tui)行及合(he)作(zuo)联(lian)营项(xiang)目的(de)(de)增多,工程项(xiang)目管(guan)(guan)理(li)基本由各个项(xiang)目部或承包人掌控(kong)和承担,上层机(ji)构的(de)(de)相应职能被削弱(ruo);总部与(yu)(yu)项(xiang)目部、公(gong)司与(yu)(yu)承包人的(de)(de)责(ze)权利模糊不清(qing),冲突、相互抱怨时有发生;工程项(xiang)目数量增多、地理(li)区域分布广泛,带(dai)来管(guan)(guan)理(li)盲点甚(shen)至管(guan)(guan)理(li)空白等。这些(xie)问题最终将导(dao)致企(qi)业经营风险增大、声誉与(yu)(yu)形象受损,甚(shen)至毁掉企(qi)业。问题的(de)(de)核心还是在于利益的(de)(de)博弈,公(gong)司利益与(yu)(yu)项(xiang)目利益的(de)(de)协调(diao),直接反(fan)映在职能定位与(yu)(yu)权责(ze)体系上,这对(dui)工程项(xiang)目管(guan)(guan)控(kong)模式与(yu)(yu)机(ji)制提出(chu)了新(xin)的(de)(de)要求。

 

基于前述分析,为了有效调和工程项目运作中的相关利益关系与权责体系,既要有利于发挥项目人员的自主性与积极性,又要切实把控项目质量、安全与风险,实现有效的激励与约束,我们提出了工程项目的三种基本管控模式、十大管控机制的解决方案。针对不同的管控模式匹配相应的管控机制并辅以必要的服务支持项,加以配套的管控流程与管控制度,使得方案的落地实施有了相应的保障和基础。

 

一(yi)、综合项目级别及承包人评级两个(ge)维度(du),设(she)计工(gong)程项目管控模式。

 

这里(li)需要(yao)(yao)建立两(liang)个(ge)重(zhong)要(yao)(yao)的评(ping)(ping)价(jia)(jia)体(ti)系:项(xiang)目评(ping)(ping)价(jia)(jia)体(ti)系和(he)承(cheng)(cheng)包(bao)人(ren)评(ping)(ping)价(jia)(jia)体(ti)系。项(xiang)目评(ping)(ping)价(jia)(jia)主要(yao)(yao)选(xuan)取(qu)项(xiang)目合同额(e)或(huo)造(zao)价(jia)(jia)、项(xiang)目重(zhong)要(yao)(yao)性或(huo)影响力、项(xiang)目所在区域等(deng)指(zhi)标对(dui)项(xiang)目本身进行分级管(guan)理(li)。承(cheng)(cheng)包(bao)人(ren)评(ping)(ping)价(jia)(jia)主要(yao)(yao)选(xuan)取(qu)其(qi)资(zi)信(xin)状况、工程(cheng)业绩(ji)、资(zi)金实(shi)力、管(guan)理(li)与(yu)技术力量(liang)、机(ji)械设备等(deng)指(zhi)标对(dui)承(cheng)(cheng)包(bao)人(ren)进行分级,采取(qu)定期评(ping)(ping)估并动态调整的管(guan)理(li)方式。基(ji)于(yu)项(xiang)目级别和(he)承(cheng)(cheng)包(bao)人(ren)评(ping)(ping)级两(liang)方面的综合考量(liang),工程(cheng)项(xiang)目可分为精简型(xing)、标准型(xing)、加强型(xing)三种基(ji)本管(guan)控模式(参(can)见(jian)图-1)。这三(san)种模式的(de)比例分布情况(kuang)(kuang),企业可根据实际情况(kuang)(kuang)决(jue)定或调整。

图(tu)-1 工程项目管控(kong)模式

 

二、与管(guan)控模式相匹配,设计相应的组织保(bao)障机(ji)制(zhi)与管(guan)控机(ji)制(zhi)。

 

在组织(zhi)(zhi)保障(zhang)上,从决策、职(zhi)能、业务、区域四个(ge)层(ceng)级设(she)计相应(ying)的(de)(de)组织(zhi)(zhi)机构与机制,确保相应(ying)的(de)(de)职(zhi)责落实到位,为工(gong)程项(xiang)目(mu)的(de)(de)有效管(guan)控(kong)(kong)提供组织(zhi)(zhi)基础(chu)。同时,以工(gong)程项(xiang)目(mu)价(jia)值链为基础(chu),提炼关键管(guan)控(kong)(kong)要素,匹配管(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)设(she)计相应(ying)的(de)(de)管(guan)控(kong)(kong)机制与管(guan)控(kong)(kong)事项(xiang)。

-2 工程项目(mu)管控机制

-3 工程项目管控事项

 

三、建立关键管控(kong)流(liu)程(cheng)与(yu)制度,确保管控(kong)模式与(yu)机制的落实。

 

对(dui)工程(cheng)项目(mu)价值(zhi)链进(jin)行梳理,对(dui)其主要(yao)活动(dong)进(jin)行职能与(yu)流程(cheng)分解,输(shu)出不(bu)同层级的(de)流程(cheng)与(yu)制度(du),构(gou)建(jian)流程(cheng)制度(du)框架体(ti)系。如(ru)可包括决(jue)策、资源、产品与(yu)服(fu)务(wu)、支(zhi)持过程(cheng)、监督与(yu)评价等几大模(mo)块(kuai),每个模(mo)块(kuai)再细化(hua)分解到不(bu)同层级的(de)流程(cheng)与(yu)制度(du)。

 

-4 关(guan)键管(guan)控制度

 

管控(kong)模式与(yu)(yu)机制(zhi)的设计仅仅完成了第一步,需要(yao)制(zhi)度体(ti)系(xi)给予强化和落实,这(zhei)更(geng)考验企业的推行与(yu)(yu)执(zhi)行力以及在实施(shi)过程中的适应能力。

 

(作者简介(jie):刘道柱,2021欧洲杯指定官网管理咨询(xun)集团(tuan)资深咨询(xun)顾问,中国科学院研究生院MBA。曾长期从事企(qi)业研(yan)发管(guan)理(li)(li)、项(xiang)目管(guan)理(li)(li)、部门管(guan)理(li)(li)等(deng)工作,5年(nian)专业管理咨询工作经验。在战略规划、组(zu)织(zhi)设计、集团管控(kong)(kong)、内控(kong)(kong)体系、人(ren)力(li)资(zi)源、流程(cheng)制度等领(ling)域具备突出的专业技能和咨询经验。对建筑工程(cheng)、电力(li)、电信(xin)、装备制造、IT等行(xing)业(ye)有较为深(shen)入持续的研(yan)究。)


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